Premda teorija o menadžmentu ima svakojakih, većina teoretičara menadžmenta te menadžeri sami slažu se u jednome: zaposlenici su najvažniji resurs u bilo kojoj organizaciji. To poglavito vrijedi, složit ćete se, za kompaniju koja proizvodi i izvozi znanje kakva je Ericsson Nikola Tesla. Znanje naših stručnjaka najveća je vrijednost koju posjedujemo. Privući i zadržati upravo ljude koji su sposobni udovoljiti visokim zahtjevima struke i globalnoga tržišta teška je zadaća. Što u takvim uvjetima znači biti odgovoran za kadrovsku politiku kompanije objašnjava Ana Jožinec, direktorica jedinice za Upravljanje ljudskim potencijalima u Ericssonu Nikoli Tesli koja je, ujedno, odgovorna i za ljudske potencijale na razini Ericssonove tržišne jedinice Srednja Europa.

Kadrovska politika daleko je odmakla od pukoga biranja i zapošljavanja ljudi. Danas se uspješna kadrovska politika temelji na poslovnoj strategiji kompanije te predstavlja cjeloviti proces koji obuhvaća planiranje kadrova i njihov izbor, procjenu kvalitete obavljenoga posla, razvoj kompetencija te rješavanje međuljudskih odnosa. Promjena u pristupu odrazila se i u terminologiji pa se danas umjesto termina kadrovska politika češće koristi termin upravljanje ljudskim potencijalima. Ana Jožinec obrazlaže:

"Upravljanje ljudskim potencijalima u novije se vrijeme u tolikoj mjeri oslanja na poslovnu strategiju kompanije da možemo reći kako ona u potpunosti određuje tip ljudi koji kompanija zapošljava. To je i logično: kada se utvrde ciljevi kojima određena kompanija teži te se odrede načini na koje će se oni postići, jednom riječju - strategija, samim tim određuje se i profil ljudi koji tu strategiju mogu provesti u djelo. Konkretno, naša kompanija kao svoje strateško opredjeljenje odredila je dizajn cjelovitih komunikacijskih rješenja i usluga te istraživanje i razvoj. Za realizaciju takve strategije kompanija mora zapošljavati mahom ljude visoke stručne naobrazbe u području elektrotehnike, točnije telekomunikacija. Mora insistirati na kadrovima koji su spremni kontinuirano učiti, koji su u profesionalnome smislu dovoljno samouvjereni da mogu ravnopravno sudjelovati u Ericssonovim planetarnim projektima, koji su usmjereni na postizanje planiranih rezultata i koji su spremni gotovo svakodnevno prilagođavati se novonastalim situacijama. Zadaća je jedinice za Upravljanje ljudskim potencijalima da kompaniji osigura upravo takve ljude te da ih u kompaniji i zadrži. Od dolaska Ericssona u Hrvatsku te jasnoga opredjeljivanja Ericssona Nikole Tesle za 'proizvodnju znanja' provedeno je niz mjera u tom pravcu. Međutim, kao najznačajniju od njih navela bih sljedeću: uz kontinuiranu nadogradnju znanja već zaposlenih stručnjaka u našoj kompaniji, odgovarajuću strukturu kompetencija postigli smo i zapošljavanjem 650 mladih visoko obrazovanih ljudi u zadnjih nekoliko godina."

Lako je reći, ali kako učiniti?

Visoki kriteriji po kojima se kroji struktura zaposlenika u Ericssonu Nikoli Tesli iziskuje i vrhunsko upravljanje ljudskim potencijalima. Stoga su aktivnosti u tome području usmjerene na definiranje prioriteta i njihovo provođenje kada je riječ o strategiji ljudskih potencijala, upravljanju resursima, upravljanju prema rezultatima rada, razvoju kompetencija, liderstvu te organizaciji rada. A kada je riječ o strategiji ljudskih potencijala za ovu godinu Ana Jožinec kaže:
"Značajnijih promjena naše strategije u odnosu na proteklih nekoliko godina neće biti. I dalje ćemo optimizirati broj zaposlenika prema trenutačnome obujmu poslovanja te prilagođavati profil kompetencija našim osnovnim aktivnostima i planovima za budućnost. Pri tomu će se brižno voditi računa o osiguranju dobre ravnoteže znanja i vještina koje ovoj kompaniji trebaju za uspješno poslovanje. Posebnu pozornost posvetit ćemo prepoznavanju, nagrađivanju i zadržavanju ključnih stručnjaka u kompaniji koji najviše pridonose njenom uspjehu, a svim zaposlenicima osigurat ćemo vrhunske mogućnosti daljnjega profesionalnog razvoja. Razmjenu ideja i pobjednički duh uvijek smo njegovali u Ericssonu Nikoli Tesli, a tu dobru naviku nećemo niti sada promijeniti kako bismo uspostavili još efikasniji način rada."

Aktivnosti za privlačenje, razvijanje i zadržavanje visoko obrazovanih stručnjaka u našoj kompaniji koji imaju dovoljno profesionalne snage kako bi ravnopravno s kolegama u Ericssonovoj korporaciji sudjelovali u stvaranju novoga svijeta telekomunikacija su višestruke. Koje konkretne mjere u tom pravcu poduzima ETK jedinica za Upravljanje ljudskim potencijalima?
"Vjerujem da o brizi o zaposlenicima u ovoj kompaniji može posvjedočiti svaki od naših stručnjaka, a ja ću ovu priliku iskoristiti kako bih nas sve zajedno podsjetila na one aspekte upravljanja ljudskim potencijalima kojima posvećujemo najviše pažnje. Ericsson Nikola Tesla se prije svega može podičiti odličnim radnim uvjetima po mjeri najsuvremenijih svjetskih kompanija. Poticanje motivacije i razvoj procesa koji će podržavati veću učinkovitost i zadovoljstvo zaposlenika spadaju u osnovne zadaće kompanijine jedinice za Upravljanje ljudskim potencijalima. Izrazito veliki dio aktivnosti iz toga područja vezan je uz razvoj kompetencija. Zajedničkim inicijativama s Fakultetom elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i Fakultetom elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje u Splitu te uključivanjem zaposlenika u Ericssonovo sveučilište, kompanija provodi programe certificiranja u području suvremenih komunikacija. Pored toga, kompanija podupire stalno obrazovanje svojih zaposlenika i kroz poslijediplomski studij na kojemu trenutačno imamo 180 zaposlenika.
Svakako treba naglasiti da je najbolji i najvažniji put učenja i napretka vrijedan rad na svakodnevnim poslovima. Naša kompanija pruža velike mogućnosti za sve koji imaju profesionalne radoznalosti da se okušaju i na drugim područjima izvan svojih jedinica i podignu svoju razinu poznavanja tajni telekomunikacijske djelatnosti."

Princip "pokaži što možeš"

U nastavku Ana Jožinec ističe kako se u kompaniji Ericsson Nikola Tesla zaposlenici stimuliraju sustavom plaća koji izravno povezuje kompanijine rezultate u cijelosti i ostvareni individualni učinak s visinom ukupne zarade. Pri tomu svi moraju biti svjesni da je u konačnici rezultat koji postižu (a ne uloženi trud ili vrijeme) mjerilo po kojem će se ocjenjivati njihov rad. Doprinos povećanju zadovoljstva kupaca, povećanju broja knjiženih narudžbi i profitabilnome poslovanju kompanije, određuje korake u napredovanju te dodatne pogodnosti u kojima uživaju zaslužni pojedinci.
"U kompaniji primjenjujemo upravljanje prema rezultatima rada, što je za jedinicu Upravljanje ljudskim potencijalima osnovni proces za poticanje, angažiranje i procjenu doprinosa zaposlenika našim poslovnim rezultatima. Taj proces daje dodatnu vrijednost upravljanju ljudskim potencijalima jer promovira posvećenost ostvarivanju zacrtanih zadataka, zahtijeva obostranu odgovornost rukovoditelja i zaposlenika za određene aktivnosti i jasno vodi sve aktivnosti prema ostvarenju naših poslovnih ciljeva. Povratne informacije koje o svome radu dobivaju stručnjaci od svojih neposrednih rukovoditelja osiguravaju stalno poboljšanje učinkovitosti, a podržavaju i razvoj zaposlenika. Takav pristup donosi konkretne prednosti - tijekom zadnjih nekoliko godina iskušenja, kroz koje prolazi telekomunikacijska industrija i koje je Ericsson itekako osjetio, kompanija Ericsson Nikola Tesla zadržala je svoju poziciju na tržištima na kojima djeluje, čak i proširila krug zemalja u kojima je prisutna te je poslovala uz dobit. U sadašnjim uvjetima na globalnome telekom tržištu to je odličan rezultat kojega ne bismo postigli bez motiviranih i stručnih kadrova."

Praćenje motiviranosti zaposlenika zaslužuje poseban komentar:
"Podaci iz Dialoga, naše ankete o zadovoljstvu zaposlenika pokazuju da sredine u kojima se aktivno i predano provodi upravljanje prema rezultatima rada postižu visoke rezultate kada je riječ o sposobnosti stvaranja dodatne vrijednosti i povećanju djelotvornosti zaposlenika iskazanim kroz Human Capital Indeks. Dialog je važan alat za mjerenje i poboljšanja naših sposobnosti u ostvarivanju što veće učinkovitosti, stvaranju vrijednosti za naše kupce i ostvarivanju naših poslovnih ciljeva. Ta anketa omogućava svim zaposlenicima sudjelovanje u formiranju budućnosti naše kompanije te upućuje na ogledne primjere i mogućnost usporedbe s drugim kompanijama unutar Ericssona. Naši Dialog rezultati, koji se poboljšavaju iz godine u godinu, upućuju na to da idemo dobrim smjerom. Zapravo, u mnogim segmentima smo u korporativnim razmjerima među najboljima, odnosno u kategoriji Best in Class company (BinC)."

Ključna riječ je: razvoj

U telekomunikacijama stajati na mjestu znači zaostajati. Samo kontinuirani razvoj može dovesti do uspjeha. Kako to izgleda u području upravljanja ljudskim potencijalima?
"U našoj kompaniji njegujemo Ericssonov princip promoviranja iznutra (promotion within). Pratimo razvoj karijere naših zaposlenika na tri različita kolosijeka: liderstvo i upravljanje, poslovanje te tehnologija. Jedan od naših ciljeva jest na svim rukovoditeljskim pozicijama osigurati najsposobnije menadžere. Glavne karakteristike Ericssonovoga menadžera su visoke intelektualne sposobnosti, usmjerenost na ljude, posvećenost ostvarivanju zadanih ciljeva, samouvjerenost i širina perspektive. U kompaniji uspješno, već četvrtu godinu, provodimo proces planiranja rukovoditelja kojime u najranijoj fazi identificiramo kandidate s potencijalima za buduće menadžere, radimo na njihovoj procjeni i usmjeravanju te provođenju njihovoga razvojnog plana."

Međutim riječ "razvoj" primjenjiva je, prema riječima naše sugovornice, i na jedinicu za Upravljanje ljudskim potencijalima samu.
"Na kraju nešto i o inicijativi za transformaciju funkcije upravljanja ljudskim potencijalima na korporativnoj razini koja će svakako imati utjecaja i na našu kompaniju. Glavni pokretači i ciljevi te inicijative su: stvaranje jedne Ericssonove kompanije sa zajedničkim funkcijama i procesima, maksimiziranje povrata investicije u sustav upravljanja ljudskim potencijalima (HRMS) temeljen na SAP/R3 koji je potpuno usklađen s Ericssonovim poslovnim procesima i IT infrastrukturom. Cilj je pomicanje fokusa ove službe od podrške i administriranja posla prema vođenju posla i optimiziranju ljudskoga kapitala, povećanje kompetencija potrebnih za razvoj strategije ljudi povezane s poslovnim strategijama, formiranje jednoga globalnog centra za upravljanje ljudskim potencijalima i nekoliko regionalnih centara za optimiziranje i provedbu transakcijskih usluga u području upravljanja ljudskim potencijalima širom svijeta.
Prema dostupnim korporativnim podacima jedinica za Upravljanje ljudskim potencijalima u Ericssonu Nikoli Tesli jedna je od najcjelovitijih i troškovno najučinkovitijih u korporaciji. Bili smo prvi u implementaciji HRMS-a i sustava plaća koji povezuje visinu naknade s ostvarenim rezultatima, imamo uspješno uvedene sve Ericssonove procese i stalno preispitujemo nove inicijative i mogućnosti poboljšanja postojećih te uvođenja novih aktivnosti. Draž posla upravljanja ljudskim potencijalima zrcali se u glavnim odrednicama koje karakteriziraju rad tima naše istoimene jedinice: fokus, fleksibilnost, brzina i prijateljski pristup," zaključuje Ana Jožinec.

J. Lončar